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Narrative in decision-making 2 – le Récit dans la prise de décisions 2
Continuing from my last post on the role of narrative in decision-making, I am offering some suggestions on how to construct a narrative.
1. Figure out what is important about the situation
- What is your audience’s interest in the situation (i.e. their responsibility, their objectives, what relationships are affected)?
2. Identify the essential question for your audience
- As we are communicating to people with responsibility, often the question is whether to do something or how to do something. Even if you are only providing information now, these questions are implied, now or in future.
- Frameworks can help us figure out the perspective of the audience.
- E.g. we tend to communicate to managers and there are four functions of managing: planning, implementing, monitoring or evaluating — which function is your story about?
3. Determine a logical answer to the essential question
- Clearly explaining the logic of your answer will be the core of your narrative.
- Often solutions require trade-offs regarding the degree to which the objective is met. These trade-offs can be highlighted through criteria that bring out the degree to which the objective is met (e.g. speed of implementation, low cost, most effective, maximizing consensus, etc.)
- Options that are defined by the trade-offs (e.g. “the low-cost option”), can help decision-makers explicitly confirm what matters most to them.
4. Organize the information to create your narrative
- The order in which information is presented can assist understanding. Explaining an issue using a comparable example familiar to the listener can help (some classic comparisons are: “It’s like building a house…”, “planning a trip…”, or “buying a car…”).
- A generic structure you could start with is:
- The situation we are faced with is ____ (provide only the facts needed to understand the logical argument you will be describing)
- What this means is______ (insert the essential question)
- Our objective is _____ (i.e. the audience’s objective)
- My recommendation is_____ (outline your recommendation and connect it to the audience’s objective)
- The reason I am making this recommendation is_____ (outline your logical reasoning)
Finally, don’t forget that the strength of the delivery (tone, style, credibility) can be as important as substance
Do you have any advice to share on this topic?
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Pour poursuivre mon dernier message sur le rôle du récit dans la prise de décisions, j’offre quelques suggestions sur la façon d’élaborer un récit.
- Déterminer ce qui est important dans la situation
- Quel est l’intérêt du public visé compte tenu de la situation (c.-à-d. sa responsabilité, ses objectifs, quelles relations sont touchées)?
- Déterminer la question essentielle pour votre public visé
- Comme nous communiquons avec des personnes ayant des responsabilités, la question consiste souvent à déterminer s’il faut faire quelque chose, ou comment le faire. Même si vous fournissez cette information seulement maintenant, ces questions sont implicites, que ce soit maintenant ou à l’avenir.
- Les cadres peuvent nous aider à déterminer le point de vue du public visé.
- Par exemple, nous avons tendance à communiquer avec des gestionnaires et il existe quatre fonctions de gestion, à savoir : la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l’évaluation. Sur laquelle de ces fonctions votre histoire porte-t-elle?
- Trouver une réponse logique à la question essentielle
- Le fait d’expliquer clairement la logique de votre réponse constituera le fondement de votre récit.
- Il arrive souvent que les solutions nécessitent des compromis en ce qui concerne la mesure dans laquelle l’objectif est atteint. Ces compromis peuvent être mis en évidence au moyen de critères qui montrent dans quelle mesure l’objectif est atteint (p. ex. la vitesse de la mise en œuvre, le faible coût, le moyen le plus efficace, l’optimisation du consensus, etc.)
- Les options définies par les compromis (p. ex. « l’option à faible coût ») peuvent aider les décideurs à confirmer explicitement ce qui est le plus important pour eux.
- Organiser l’information pour créer votre récit
- L’ordre dans lequel l’information est présentée peut aider à la compréhension. Expliquer un enjeu par le biais d’analogies familières pour le public-cible s’avère souvent utile. Par exemple, « C’est comme construire une maison », ou « organiser un voyage » ou encore « acheter une voiture ».
- Vous pouvez commencer par une des structures génériques suivantes :
- La situation à laquelle nous faisons face est _____ (fournir seulement les faits nécessaires pour comprendre l’argument logique que vous décrirez)
- Cela signifie que ______ (inscrire la question essentielle)
- Notre objectif est ______ (c.-à-d. l’objectif du public visé)
- Ma recommandation est ______ (inscrire votre recommandation et faire un lien avec l’objectif du public visé)
- La raison pour laquelle je fais cette recommandation est _____ (inscrire votre raisonnement logique)
Finalement, n’oubliez pas que le point fort du produit (le ton, le style, la crédibilité) peut être aussi important que la substance.
Avez-vous des conseils à formuler à ce sujet?
Narrative in decision-making — le Récit dans la prise de décisions
This post is the first of two that discuss the subject of narrative and its use in decision-making.
By narrative, I am talking about how we tell a story, i.e. the subject of the story and the order and style in which the information is communicated.
Narratives are an implicit aspect of decision-making in government…
- Public servants contribute to decision-making and implementation of decisions through narrative in briefing notes, decks and conversations.
- A persuasive narrative forms the basis of our non-partisan advice to ministers, as well as how leaders implement decisions by communicating what those decisions mean to the work of individuals.
Narratives must consider the needs of the audience, which are not always explicit…
- We make sense of the world from our perspective, but effective narratives makes sense of the world in a way others can relate to from their perspective.
- We rely on peoples’ words and actions to understand their perspective and try to work out what their motivation is. The idea is to present our “fearless advice” on questions that matter to the decision-maker in a way that they will relate to.
To be effective in constructing a narrative we need to be able to discern others’ interests…
- We are all limited in our accurate interpretation of reality, largely because we have to make choices (conscious or not) about what information to pay attention too.
- An added challenge may be not having information that we’d like to have.
As we prepare for the newly elected government, paying attention to narrative is important…
- As I have mentioned in some of my previous posts, being able to understand the context of ministerial responsibility is important to playing our role as public servants.
- Similarly, we need to be aware of the agenda of the Prime Minister and Cabinet as well as the corresponding priorities of individual ministers.
- During an election, we can tune in to the differences between the narratives of each party to understand their way of making sense of policy issues.
My next post will cover the practical steps to constructing a narrative.
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Le présent message est le premier de deux messages portant sur le sujet du récit et sur son utilisation dans la prise de décisions.
Par « récit », j’entends la façon de raconter une histoire, c.-à-d. le sujet de l’histoire, l’ordre dans lequel l’information est communiquée et le style utilisé.
Les récits constituent un aspect implicite de la prise de décisions au sein du gouvernement…
- Les fonctionnaires contribuent à la prise de décisions et à la mise en œuvre de décisions au moyen d’un récit énoncé dans des notes d’information, des dossiers et des conversations.
- Un récit persuasif constitue le fondement des conseils impartiaux que nous formulons aux ministres, ainsi que de la façon dont les leaders mettent en œuvre les décisions en communiquant ce que signifient ces décisions pour le travail des personnes.
Les récits doivent tenir compte des besoins du public visé, et ces besoins ne sont pas toujours explicites…
- Nous comprenons le monde de notre point de vue, mais les récits efficaces font comprendre le monde d’une manière que les autres peuvent apprécier de leur point de vue.
- Nous comptons sur les mots et les actions des gens pour comprendre leur point de vue et essayer de déterminer quelle est leur motivation. L’idée est de présenter nos « conseils prodigués sans crainte » sur des questions importantes pour la personne qui prend des décisions d’une façon qui fera son affaire.
Pour élaborer un récit efficacement, nous devons être capables de distinguer les intérêts des autres…
- Nous sommes tous limités dans notre interprétation fidèle de la réalité, en grande partie parce que nous devons faire des choix (conscients ou non) en ce qui concerne l’information à laquelle il faut porter attention.
- Un défi ajouté pourrait ne pas être accompagné de l’information que nous souhaiterions avoir.
Alors que nous nous préparons en vue de l’arrivée d’un gouvernement après l’élection, il est important de porter attention au récit…
- Comme je l’ai mentionné dans certains de mes messages précédents, il est important de comprendre le contexte de la responsabilité ministérielle pour jouer notre rôle de fonctionnaire.
- De la même façon, nous devons connaître le programme du premier ministre et du Cabinet, de même que les priorités correspondantes de chaque ministre.
- Pendant une élection, nous devons être à l’écoute des différences entre ce que proposent les divers partis pour comprendre le sens qu’ils donnent aux enjeux stratégiques.
Mon prochain message portera sur les étapes pratiques d’élaboration d’un récit.
With every election comes a transition / Chaque élection entraîne une transition
In this post, I will cover how the Public Service prepares to help a government assume its responsibilities following its election or re-election. Specifically, I’ll cover:
- advice prepared by the Privy Council Office
- advice prepared by departments for their Ministers
- administrative policies
The peaceful transition between governments is the hallmark of a healthy democracy and the Public Service has a significant role supporting transitions
- Public Service work on transition is sensitive because:
- transition preparations typically begin before the writ is dropped, and the trust of the government in power must be maintained while preparing for the possibility of a new government;
- our system is based on the government having the support of the House of Commons. During an election there is no Parliament because it has been dissolved to allow an election that will lead to the formation of the next government. According to the Caretaker Convention, the government remains in place during an election, but decisions during an electoral period must be limited to what is “routine and necessary for the conduct of government business, or where it is urgent and in the public interest;” and
- overall, we must guard against inadvertently interfering with a fair electoral process.
In his insightful book, Off and Running: the Prospects and Pitfalls of Government Transitions in Canada, David Zussman describes the typical approach:
- Preparations are led by the Clerk and staff at the Privy Council Office, in close collaboration with deputy heads from across government.
- PCO prepares advice to the Prime Minister on the strategic policy issues, the formation of government (i.e. the machinery decisions regarding Cabinet, structure, processes), and the management of the first few months of a new government.
- Similarly, Departments prepare information for their Ministers on the structure of the department and portfolio as well as advice the short and long-term issues within the Minister’s mandate.
While Public Service advice is non-partisan, it does need to be framed appropriately…
- Zussman quotes a former Clerk who explains that once a governing party is elected, care is taken to present advice in a way that takes into account their electoral priorities.
- Those involved in these processes often mention the challenge of managing the volume of information that is provided to the new Cabinet. A metaphor that is sometimes offered is that the Public Service should present new Ministers “the menu, not the meal”, and that accordingly, the Public Service should have “meals in the freezer” in anticipation of the possible choices of Ministers.
On the administrative side, transition involves both the departure of one government and the establishment of another
- Even if a party is re-elected, it is still treated as a transition.
- The PCO Guidelines on the Conduct of Ministers, Ministers of State, Exempt Staff and Public Servants During an Election provide clear guidance to ensure public resources are not used for partisan purposes and that regular government business can continue.
- TB Policies on Access to Information, Privacy, Proactive Disclosure, Security and Human Resources provide further information about records management, use of government equipment and staff in Ministers’ offices (“Exempt Staff”)
- For those involved in finance, Treasury Board Secretariat provides guidance to departments on how to obtain the Governor General’s approval (“Governor General’s Warrants) of new spending during the period when Parliament is dissolved.
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Dans mon billet, j’aborderai la question des préparatifs qu’entreprend la Fonction publique pour aider un nouveau gouvernement à assumer ses responsabilités dès qu’il est élu ou réélu, selon le cas. J’aborderai notamment les éléments suivants :
- l’information que prépare le Bureau du Conseil privé
- l’information que préparent les ministères à l’intention des ministres
- les politiques administratives
La transition en douceur entre gouvernements est une caractéristique essentielle d’une démocratie saine et la fonction publique a un rôle important à jouer pour appuyer les transitions
- Le travail qu’effectue la fonction publique relativement à la transition est de nature délicate, pour les raisons suivantes :
- les préparatifs en vue d’une transition s’amorcent normalement avant l’émission du bref électoral, et il faut maintenir la confiance à l’égard du gouvernement au pouvoir tout en envisageant l’élection d’un nouveau gouvernement;
- Un des fondements de notre système est le maintien de la confiance de la Chambre des communes à l’égard du gouvernement. Or, pendant la période électorale, il n’y a pas de Parlement puisque le Parlement a été dissout pour permettre une élection qui mènera à la formation du prochain gouvernement. En vertu de la Convention de transition, le gouvernement en place demeure mais doit limiter ses actions aux « questions courantes nécessaires à la conduite des affaires du gouvernement ou (à celles qui) doivent être réglées d’urgence et (celles qui) sont dans l’intérêt public; » et
- En général, nous devons nous garder d’intervenir par inadvertance dans un processus électoral équitable
Dans son ouvrage abondamment étayé, intitulé Off and Running: the Prospects and Pitfalls of Government Transitions in Canada qui est paru récemment, David Zussman décrit très bien le déroulement habituel :
- Le greffier et le personnel du Bureau du Conseil privé dirigent les préparatifs, en étroite collaboration avec les administrateurs généraux des ministères et des agences du gouvernement.
- Le Bureau du Conseil privé prépare de l’information pour le premier ministre sur les questions stratégiques, la formation du gouvernement (c.-à-d. les décisions de l’appareil gouvernemental relativement au Cabinet, à la structure et aux processus), ainsi que la gestion au cours des premiers mois d’un nouveau gouvernement.
- Parallèlement, les ministères préparent de l’information à l’intention de leurs ministres relativement à la structure du ministère et du portefeuille. Ils traitent également des questions à court et à moyen terme concernant le mandat du ministre.
Bien que la fonction publique donne des conseils de façon non partisane, il faut quand même les présenter en tenant compte de la perspective appropriée…
- Zussman cite un ancien greffier qui indique ceci : dès qu’un nouveau gouvernement est élu, il faut veiller à présenter l’information de manière à tenir compte des priorités électorales.
- Les personnes qui participent à ces processus parlent souvent de la difficulté qu’ils ont à composer avec le volume d’information que reçoit le nouveau Cabinet. Selon une métaphore bien connue, la fonction publique doit présenter « le menu plutôt que le repas lui-même » aux nouveaux ministres et, par conséquent, elle doit garder de l’information en réserve (ou, pour reprendre la métaphore, des « repas au congélateur ») en vue des divers choix qu’auront à faire les ministres.
Sur le plan administratif, la transition englobe à la fois le départ d’un gouvernement et l’établissement du nouveau gouvernement
- Même si un parti est reporté au pouvoir, on considère quand même la réélection comme une transition.
- Les Lignes directrices régissant la conduite des ministres, ministres d’état, membres du personnel exonéré et fonctionnaires en période électorale du Bureau du Conseil privé donnent une orientation précise afin de s’assurer que les ressources publiques ne sont pas utilisées à des fins partisanes.
- Les politiques du Conseil du Trésor concernant l’accès à l’information, la protection des renseignements personnels, la divulgation proactive, la sécurité et les ressources humaines fournissent de l’information supplémentaire au sujet de la tenue de documents, de l’utilisation du matériel du gouvernement et des règles touchant le personnel dans les bureaux de ministres (« personnel exonéré »).
- Pour les fonctionnaires qui travaillent dans le domaine des finances, le Secrétariat du Conseil du Trésor explique aux ministères la façon d’obtenir l’approbation du gouverneur général (« mandats du gouverneur général ») relativement aux nouvelles dépenses lorsque le Parlement est dissout.
The role of values in the system / Le rôle des valeurs à l’intérieur du système
Values influence decisions
As John Tait put it: “values are enduring beliefs that influence attitudes, actions, and the choices we make.”
There are a few reasons I want to highlight this subject in my blog:
- when I introduce the Code of Values and Ethics for the Public Sector in class, I find relatively few people have read it; and
- more training on the Code is often cited as what’s needed — I think there is a simpler solution.
Our values are reflected in our actions, but are not clearly visible to others
It is easier to express our beliefs and values with respect to a specific situation rather than to identify our values in the abstract.
For example, my choice to take time to write a blog about How Government Works reflects my own beliefs that:
- knowledge of this subject helps public servants play their role correctly;
- playing our role correctly is how we respect democracy in Canada; and
- public servants need to support each other in learning how to do our jobs well.
These “enduring beliefs” have led me to act.
Naming the values that underlie our actions supports shared understanding
Now that I have named my values and connected them to my actions, you can decide whether you accept my interpretation or not.
You can also decide whether you share my values, and if so, what actions you have taken or will take that reflect them as well.
The point is that raising awareness of the values that motivate our actions and then creating the space for discussion is how we build shared understanding and influence decision-making within a group.
Shared understanding is the basis for group values and organizational culture
Without an explicit shared understanding, it is fairly difficult to be sure of the group values.
When leaders articulate the values underlying their decisions, it helps others in the organization understand the leader’s motivation and intention (i.e. the future state they are working towards). When people agree with the leader’s values and share the intention they become motivated and enabled to align their actions with the vision for the organization.
Within the system, here’s what it should look like. The leader (at any level):
- articulates the vision for a future state that they are working towards;
- engages others in the organization on how to achieve the vision;
- names their values underlying their decisions and draws the connection to day to day work activities in the organization; and
- invites discussion in a way that lets people participate and even influence the common understanding.
Shared understanding of Public Sector values comes from regular conversations
Leaders in the public service who highlight how the values in the Code for the Public Sector, or for their organization, are connected to their decisions and their organization’s activities make the Code “real” and influence organizational culture in a way more powerful than training or requiring people to read the Code.
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Les valeurs ont une incidence sur les décisions
Comme l’a déjà dit John Tait : « Les valeurs sont les croyances profondément ancrées qui influencent nos attitudes, nos actions et les choix que nous faisons [traduction]. »
Je souhaite aborder ce sujet dans mon blogue pour différentes raisons :
- lorsque je présente le Code de valeurs et d’éthique du secteur public en classe, je me rends compte que seules quelques personnes en ont pris connaissance;
- j’entends souvent dire qu’il faudrait offrir une formation plus complète sur le Code – mais je crois qu’il existe une solution plus simple.
Nos valeurs se reflètent dans nos actions, mais ne sont pas nécessairement si visibles aux yeux des autres
Il est plus facile d’exprimer nos croyances et nos valeurs relativement à une situation précise qu’il ne l’est de les définir de façon abstraite.
Par exemple, ma décision de prendre le temps de rédiger un blogue sur les rouages du gouvernement du Canada reflète mes propres croyances selon lesquelles :
- la connaissance de ce sujet aide les fonctionnaires à exercer correctement leur rôle;
- c’est notamment en exerçant bien leur rôle que les fonctionnaires assurent le respect de la démocratie au Canada;
- pour bien apprendre à faire leur travail, les fonctionnaires doivent s’appuyer les uns les autres.
Ce sont ces « croyances profondément ancrées » qui m’ont poussé à agir.
Le fait de désigner les valeurs qui soustendent nos actions fait en sorte que nous ayons tous la même compréhension des choses
Maintenant que j’ai désigné mes valeurs et que je les ai liées à mes actions, vous pouvez décider d’accepter ou non mon interprétation.
Vous êtes également à même de voir si vous partagez mes valeurs et, le cas échéant, de déterminer les actes que vous avez posés ou que vous poserez pour les véhiculer vous aussi.
En fait, c’est en faisant connaître les valeurs qui motivent nos actions et en faisant ensuite place à la discussion que nous veillons à ce que tous aient la même compréhension des choses et influençons la prise de décision au sein d’un groupe.
La mise en place de valeurs partagées au sein d’un groupe et d’une culture organisationnelle nécessite que tous aient la même compréhension des choses
Si tous n’ont pas clairement la même compréhension des choses, il peut s’avérer assez difficile de définir avec certitude les valeurs d’un groupe.
En définissant les valeurs qui sont à l’origine de leurs décisions, les leaders aident les autres personnes au sein de l’organisation à comprendre leur motivation et leurs intentions (c.àd. la situation qu’ils visent pour l’avenir). Si les gens approuvent les valeurs des leaders et partagent leurs intentions, ils deviennent motivés et à même d’harmoniser leurs actions à la vision de l’organisation.
À l’intérieur du système, la situation devrait ressembler à ce qui suit. Le leader (quel que soit son niveau) devrait :
- définir la vision correspondant à la situation souhaitée pour l’avenir;
- mobiliser les autres personnes au sein de l’organisation quant à la façon de concrétiser la vision;
- désigner les valeurs qui sont à l’origine de ses décisions et établir des liens avec les activités quotidiennes à l’intérieur de l’organisation;
- susciter la discussion de façon à ce que les gens puissent participer et même aider à ce que tous aient la même compréhension des choses.
Pour que tous aient la même compréhension des valeurs du secteur public, il faut se parler régulièrement
En soulignant la façon dont les valeurs énoncées dans le Code de valeurs et d’éthique du secteur public, ou définies par leur organisation, sont liées à leurs décisions et aux activités de leur organisation, les leaders de la fonction publique rendent le Code « concret » et exercent une influence sur la culture organisationnelle qui est beaucoup plus importante que celle qui peut être observée quand on offre des séances de formation ou que l’on oblige les gens à lire le Code.
Responsibility and Accountability / Responsabilité et responsabilisation
The concepts of “responsibility” and “accountability” are fundamental to understanding Canada’s system of “responsible government.” This post explains these concepts and shows what they look like in practice.
Ministerial responsibility is a defining feature of the Westminster system
Ministers are assigned individual responsibility through statute (e.g. the National Defence Act, the Department of Health Act, etc.) or by the prime minister (e.g. usually, through a letter). Responsibility implies the authority to take necessary action. As public servants supporting a minister in exercising his or her responsibilities, we need to be aware of what those responsibilities are exactly—at least with respect to our area of work.
Accountability implies that there will be an assessment of how responsibilities have been fulfilled
When we are assigned responsibilities, it is normally clear who will be assessing how well we have done our job. While we are responsible for things, we are accountable to a person (or group of people). Ministers are accountable to Parliament; that is, they must be able to provide answers to Parliament regarding how they have acted in their area of responsibility. Mechanisms for doing so are Question Period and Order Paper Questions (questions submitted in writing by a Member of Parliament).
Ministers are also accountable to the prime minister, as the person who appoints them and who may also reassign responsibilities.
Cabinet is also collectively responsible for the actions of the government
Cabinet is collectively accountable to Parliament (which through its votes, will indicate its assessment of the government). Of course, in an election, citizens also vote to reflect, at least to some degree, their assessment of the government’s past actions.
The people to whom a minister is accountable influence his or her frame of reference
Public servants provide advice to ministers and implement decisions. That advice needs to be framed in terms of what is of concern to ministers—namely, how to effectively fulfill their responsibilities, how Parliament, the prime minister or citizens will view their actions, as well as the means by which they will be held to account. A good briefing note for a minister will be written with awareness of that context.
Similarly, when public servants are implementing decisions (e.g. administering a program), they need to remember that the minister can be held to account for those decisions as well. How money is spent is a particular focus of attention for Parliament and therefore ministers in this regard. For this reason, when implementation deviates from what has been approved (e.g. costs are increasing or implementation is delayed), informing the minister quickly, outlining corrective action and, if appropriate, seeking to revisit what had been approved is the way to support ministers in fulfilling their responsibilities.
To what extent can you see how your responsibilities are linked to those of your minister?
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Les concepts de « responsabilité » et de « responsabilisation » sont essentiels à la compréhension du système de « gouvernement responsable » au Canada”. Dans ce billet, j’explique les concepts et je vous montre à quoi ils ressemblent dans leur forme concrète.
La responsabilité ministérielle est une caractéristique intrinsèque au système de Westminster
La responsabilité individuelle des ministres est ancrée dans la loi (p. ex. : la Loi sur la défense nationale, la Loi sur le ministère de la Santé, etc.), ou leur est attribuée par le premier ministre (normalement, au moyen d’une lettre). La responsabilité sous-entend l’autorisation à prendre les mesures nécessaires. En tant que fonctionnaires qui aident un ministre à s’acquitter de ses responsabilités, nous devons savoir quelle est la véritable nature de ces responsabilités – du moins en ce qui concerne notre domaine de travail.
La responsabilisation sous-entend qu’il y aura une évaluation afin de déterminer dans quelle mesure le ministre s’est acquitté de ses responsabilités
Lorsqu’on nous attribue des responsabilités, nous savons d’habitude très clairement qui déterminera dans quelle mesure nous avons bien fait notre travail. Si la responsabilité porte sur des choses, la responsabilisation, elle, concerne plutôt une personne (ou un groupe de personnes). Les ministres doivent rendre compte au Parlement, c.-à-d. qu’ils doivent être en mesure d’expliquer au Parlement les mesures qu’ils ont prises dans leurs domaines de responsabilité. La période de questions et les questions qu’inscrivent des députés au Feuilleton sont des mécanismes qui permettent d’atteindre cet objectif.
Les ministres doivent également rendre des comptes au premier ministre, car c’est lui qui les nomme et qui peut également réattribuer des responsabilités.
Le Cabinet dans son ensemble est également responsable des actions du gouvernement
Le Cabinet dans son ensemble doit rendre des comptes au Parlement (qui, au moyen de ses votes, indique son évaluation du gouvernement). Les citoyens peuvent, bien sûr, également faire connaître leur point de vue – dans une certaine mesure – sur les gestes que le gouvernement a posés par le passé, en votant dans le cadre d’une élection, par exemple.
Les personnes auxquelles un ministre doit rendre des comptes exercent une influence sur le cadre de référence de ce dernier
Les fonctionnaires donnent des conseils aux ministres et mettent en œuvre des décisions. Ils doivent formuler leurs conseils en tenant compte de ce qui préoccupe les ministres — notamment la façon de s’acquitter efficacement de leurs responsabilités, la perception qu’aura le Parlement, le premier ministre ou la population des mesures qu’ils prendront, ainsi que les moyens qui les obligeront à rendre des comptes. Une note de synthèse bien rédigée pour un ministre tiendra bien compte de ce contexte.
Parallèlement, lorsque les fonctionnaires mettent en œuvre des décisions (par exemple en faisant la gestion d’un programme), ils doivent se rappeler que le ministre peut également avoir à rendre des comptes par rapport à la mise en œuvre. À cet égard, le Parlement – et donc les ministres – s’intéressent particulièrement à la façon dont l’argent est dépensé. Pour cette raison, lorsque la mise en œuvre diffère de ce qui a été approuvé (par exemple si les coûts augmentent ou si la mise en œuvre est reportée), c’est en informant rapidement le ministre, en décrivant des mesures correctives et, s’il y a lieu, en demandant une révision du contenu approuvé, que les fonctionnaires permettent aux ministres de bien s’acquitter de leurs responsabilités.
Dans quelle mesure êtes-vous capable de comprendre le lien entre vos responsabilités et celles de votre ministre?
Main Estimates and Interim Supply / Le Budget principal des dépenses et les crédits provisoires
March is a critical month for financial approvals
Regardless of the timing of the Budget, the Government tables its Main Estimates (“the Mains”) in March to seek Parliament’s approval of departmental budgets for the coming fiscal year. This year, the Mains were tabled February 24, 2015, by the President of the Treasury Board, the Honourable Tony Clement. Treasury Board is the Cabinet Committee that approves the Mains.
Review of the Mains is conducted in both the House of Commons and the Senate
The Mains (also referred to as the “Blue Book” because in its printed form, that’s what it is) is examined by the Standing Committee on Government Operations and the Estimates as well as by the Senate Standing Committee on National Finance. Review takes the form of committee meetings during which Ministers and Public Servants appear as witnesses to answer questions regarding the details of the Mains. This review continues into May, which is after the beginning of the fiscal year, and why we need an Interim Supply Bill.
The Interim Supply Bill is tabled mid-March
This year the President of the Treasury Board tabled Bill C-55, the Interim Supply Bill on March 24, 2015. The purpose of this Bill is to seek Parliament’s approval of a portion of the year’s funding for each department before the fiscal year begins. Typically, departments will seek authorization for 3/12ths of their annual reference level, although a department could make a request for a different amount. For example, those who have capital votes (i.e. budgets to pay for large equipment and infrastructure) will normally seek 11/12ths of the annual amount of their capital vote. This information is all included in the Bill.
Spending of funds is not permitted without Parliament’s approval
Normally, Supply Bills proceed quickly. This year, the Interim Supply Bill went through First, Second and Third reading in the House of Commons in one day — March 27, 2015. The Senate gave their approval to the Bill in one day as well — March 30, 2015. The final step is seeking the Governor General’s signature on the warrant, which occurred this year on March 31, 2015.
Approval of the Mains is expected in June
The Supply Bill for Mains is typically tabled in May and Parliament’s approval is obtained before the end of June (when interim supply will run out). Technically speaking, Parliament could lower (but not increase) amounts requested in the Supply Bill, but not to levels lower than were approved in the Interim Supply Bill. As with any Bill, it is not finally approved until the Governor General approves, which is termed Royal Assent. The approved Supply Bill is called an Appropriation Act.
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Le mois de mars est une période de grande importance sur le plan des approbations financières
Quel que soit le moment choisi pour le dépôt du budget, le gouvernement dépose le Budget principal des dépenses au mois de mars afin de demander au Parlement d’approuver les budgets ministériels pour le prochain exercice financier. En 2015, c’est le 24 février que l’honorable Tony Clement, président du Conseil du Trésor, a déposé le Budget principal des dépenses. Le Conseil du Trésor est le Comité du Cabinet qui doit l’approuver.
L’examen du budget principal des dépenses est effectué à la Chambre des communes et au Sénat
Le budget principal des dépenses (également appelé le « Livre bleu » en raison de la couleur de sa version imprimée) fait l’objet d’un examen par le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, ainsi que par le Comité sénatorial permanent des finances nationales. L’examen prend la forme de réunions de comité au cours desquelles les ministres et les fonctionnaires comparaissent à titre de témoins pour répondre à des questions au sujet du contenu du Budget principal des dépenses. L’examen se poursuit jusqu’au mois de mai, c’est-à-dire après le début de l’exercice financier. C’est la raison pour laquelle un projet de loi de crédits provisoires est nécessaire.
Le projet de loi de crédits provisoires est déposé à la mi-mars
Cette année, le président du Conseil du Trésor a déposé le Projet de loi de crédits provisoires le 24 mars 2015. Le projet de loi a comme objectif de demander au Parlement d’approuver une partie du financement de chaque ministère pour l’exercice, avant le début de celui-ci. Les ministères demandent normalement l’autorisation de trois douzièmes de leur niveau de référence annuel, même si un ministère peut demander un montant différent. Par exemple, les ministères qui ont des crédits pour dépenses en capital (c.-à-d. des budgets qui permettent l’achat de matériel et d’infrastructures de grande taille) demandent normalement onze douzièmes de l’ensemble de leur crédit. Cette information est incluse dans le projet de loi.
La dépense de fonds n’est pas permise sans l’autorisation du Parlement
En règle générale, les projets de loi de crédits avancent rapidement. Cette année, le projet de loi de crédits provisoires a franchi les étapes de la première, de la deuxième et de la troisième lecture dans la Chambre des communes en une seule journée – le 27 mars. Le Sénat a approuvé le projet de loi en une seule journée aussi – le 30 mars. La dernière étape est celle d’obtenir la signature du gouverneur général sur le mandat, ce qui a été fait le 31 mars.
L’approbation du budget principal des dépenses est attendue au mois de juin
Le projet de loi de crédits relatif au Budget principal des dépenses est normalement déposé en mai et l’approbation du Parlement est obtenue avant la fin du mois de juin (moment où s’épuisent les crédits provisoires). En théorie, le Parlement pourrait diminuer (pas augmenter) les montants demandés dans le projet de loi de crédits, sans pour autant atteindre un niveau inférieur à celui qui a été approuvé dans le projet de loi de crédits provisoires. Comme c’est le cas pour tout projet de loi, il n’est pas définitivement approuvé avant que le gouverneur général lui ait donné son approbation, qui est désignée comme la sanction royale. Une fois approuvé, le projet de loi de crédits est appelé une loi de crédits.
Implications of a delayed Budget / Répercussions d’un délai du dépôt du Budget
This year, the Government announced that it would delay the Budget. This post explains what the implications are for public servants awaiting decisions on new funding.
The reading of the Budget in Parliament does not authorize new spending
It is important to remember that Parliament authorizes new spending or changes to taxes through the Estimates process, formalizing its authorization in approval of a Supply Bill. So, in Fiscal Year 2015-16, in which an election is scheduled for October 19, 2015, the question is whether there is time after the Budget for a Supply Bill to get through Parliament before it is dissolved for an election.
The sequence is: PM and Minister of Finance Budget approval, TB approval of the Estimates, Parliament’s approval of the Supply Bill
For new spending to be included in the Estimates, Treasury Board approval is required. Treasury Board approval is sought after a decision by the Minister of Finance and the Prime Minister on the source of funds for an initiative, which is normally only made when they approve the Budget.
Normal timing for Supplementary Estimates A may work
For Supplementary Estimates A, the first Estimates post-Budget, the normal timing is to seek TB approval in March and April for tabling in Parliament in May. Normally, Parliament will vote on the Supply Bill in June. Supplementary Estimates B are normally tabled in Parliament in October — too late this year, because of the election.
Even if a Budget comes on April 21st, there is a narrow window for Treasury Board to consider whether to include certain priority items from the Budget in Supplementary Estimates. If a department wants to be included in such a process, it will need to make arrangements with Treasury Board Secretariat in advance.
For Budget initiatives to proceed, Parliamentary approval is needed before an election
For public servants in program areas for which new spending is planned in the Budget, being aware of these technical steps to getting authority to spend is very significant. While the tendency may be to prepare for implementation based on a mention in the Budget, Parliament’s approval is needed.
My next post will go over how the Interim Supply Bill was approved this year, authorizing government spending to begin this fiscal year.
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En 2015, le gouvernement a annoncé qu’il allait reporter le budget. Dans ce billet, j’explique les répercussions sur les fonctionnaires qui attendent des décisions concernant du nouveau financement.
La lecture du budget au Parlement n’autorise pas de nouvelles dépenses
Il est important de ne pas oublier que le Parlement autorise de nouvelles dépenses ou des modifications aux impôts au moyen du processus d’examen des prévisions budgétaires, formalisant son autorisation en approbation d’un projet de loi de crédits. Au cours de l’exercice 2015-2016, il y aura des élections le 19 octobre. On doit donc se demander s’il y aura assez de temps après le dépôt du budget pour qu’un projet de loi de crédits soit adopté au Parlement avant sa dissolution en raison des élections.
Voici la séquence : Approbation du budget par le premier ministre et le ministre des Finances, Approbation des budgets des dépenses par le Conseil du Trésor, Approbation du projet de loi de crédits par le Parlement
Pour inclure de nouvelles dépenses dans les budgets supplémentaires, il faut obtenir l’approbation du Conseil du Trésor. On demande l’approbation du Conseil du Trésor à la suite d’une décision par le ministre des Finances et le premier ministre au sujet de la source des fonds pour une initiative. En temps normal, cette décision n’est prise qu’au moment où ils approuvent le budget.
Le calendrier habituel pour le budget supplémentaire des dépenses A pourrait fonctionner
Pour le budget supplémentaire des dépenses A, le premier budget de dépenses après le budget, l’horaire habituel consiste à obtenir l’approbation du Conseil du Trésor en mars et avril en vue du dépôt au Parlement en mai. C’est d’habitude en juin que le Parlement vote sur le projet de loi de crédits. Le budget supplémentaire des dépenses B est normalement déposé au Parlement en octobre – trop tard cette année, en raison des élections.
Même si un budget est présenté le 21 avril, le Conseil du Trésor dispose d’une très courte période de temps pour déterminer s’il faut inclure certains éléments prioritaires du budget dans le budget des dépenses supplémentaires. Si un ministère souhaite qu’on l’inclue dans un tel processus, il devra prendre des dispositions à l’avance auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Pour que les initiatives de budget puissent faire leur chemin, il faut obtenir l’approbation du Parlement avant les élections
Pour des fonctionnaires dans les secteurs de programme pour lesquels de nouvelles dépenses sont prévues dans le budget, il est très important de connaître les étapes techniques à suivre pour obtenir l’autorisation de dépenser. Certaines personnes auront tendance à préparer la mise en œuvre en fonction d’une mention dans le budget, l’approbation du Parlement est toutefois requise.
Dans mon prochain billet, j’expliquerai comment le projet de loi de crédits provisoires a été approuvé cette année, autorisant le début des dépenses gouvernementales dans l’exercice financier actuel.
Seeking Parliament’s Approval of Expenditures / Obtenir l’approbation des dépenses du Parlement
In this post I cover what other inputs inform Budget decision-making and how Parliament’s approval is sought.
There are many sources of advice informing Budget decisions
In addition to the advice from his colleagues, in the months prior to the Budget, the Minister of Finance consults citizens, the private sector and the not-for-profit sector.
In making their final decision, the Minister of Finance and the Prime Minister get advice from public servants in the Department of Finance and the Privy Council Office who may, in turn, seek information from others, such as staff in the department from which the proposal comes, or staff at the Treasury Board Secretariat.
The Minister of Finance communicates the plan in Parliament
The Budget presented to Parliament by the Minister of Finance is not what Parliament approves. It reflects what the Government is prepared to communicate about its spending plan. After reading the Budget, the Minister of Finance further communicates the details of the the plan publicly through interviews, speeches, press releases and other means of communication.
Spending authority is sought from Parliament later
At a later date, the Budget is finalized through the approval by Cabinet of the “Budget Record of Decision”, and departments bring forward Treasury Board submissions to demonstrate their readiness to spend new funds. With Treasury Board’s approval, the Government then seeks Parliament’s approval through the Estimates process and the associated Supply Bill. As well, the Budget Implementation Act comes several months after the Budget is read in Parliament and seeks approval of the related amendments to existing legislation that enables the new spending.
In conclusion, to play their role effectively, Public Servants should remember…
- the context of Ministerial accountability to Parliament for securing adequate resources is important
- new spending proposals must by seen as actionable to be considered
- detailed justification of new proposals increases the likelihood of acceptance
- interest groups will try to influence decision makers, so public servants should be aware of those interest group positions to provide objective advice to Ministers
- the Budget read by the Minister of Finance in Parliament communicates the plan for spending
- the amount of funding requested for each fiscal year should take into account the lengthy process for getting Parliament’s ultimate approval
What advice do you have for others, based on your experience in the Budget process?
In my next post, I’ll explain the implications of delaying the Budget for public servants awaiting decisions on new funding.
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Dans ce billet, je parle des autres renseignements qui guident la prise de décisions en matière de budget et de la façon dont on cherche à obtenir l’approbation du Parlement.
Il y a de nombreuses sources de conseils qui guident les décisions budgétaires
En plus de recevoir des conseils de ses collègues, le ministre des Finances consulte également des citoyens et des représentants du secteur privé et du secteur sans but lucratif au cours des mois précédant le Budget.
Au moment de prendre leur décision définitive, le ministre des Finances et le premier ministre reçoivent des conseils de fonctionnaires du ministère des Finances et du Bureau du Conseil privé, lesquels peuvent, à leur tour, recueillir de l’information d’autres personnes, notamment des membres du personnel au ministère à l’origine de la proposition, ou du personnel au Secrétariat du Conseil du Trésor.
Le ministre des Finances communique le plan au Parlement
Le budget que présente le ministre des Finances au Parlement n’est pas ce qu’approuve le Parlement. Il indique ce que le gouvernement est prêt à communiquer au sujet de son plan de dépenses. Après avoir lu le budget, le ministre des Finances présente des détails supplémentaires du plan au public par des entrevues, des communiqués de presse et d’autres moyens de communication.
L’autorisation de dépenser est demandée au Parlement ultérieurement
Plus tard, la version définitive du budget est établie grâce à l’approbation du « Relevé de décision budgétaire » par le Cabinet et les ministères présentent des soumissions du Conseil du Trésor afin de démontrer leur volonté de dépenser de nouveaux fonds. Fort de l’approbation du Conseil du Trésor, le gouvernement cherche alors à obtenir l’approbation du Parlement au moyen du processus d’examen des prévisions budgétaires et du projet de loi de crédits connexe. De plus, la Loi d’exécution du budget entre en jeu plusieurs mois après la lecture du budget au Parlement et cherche à obtenir l’approbation des modifications connexes aux lois existantes qui permettent les nouvelles dépenses.
En conclusion, pour jouer leur rôle de façon efficace, les fonctionnaires doivent se souvenir de ce qui suit :
- le contexte de responsabilité ministérielle à l’égard du Parlement pour obtenir les ressources adéquates est important;
- les nouvelles propositions de dépenses doivent être perçues comme étant atteignables pour qu’on en tienne compte;
- une justification détaillée des nouvelles propositions augmente la probabilité de leur acceptation;
- des groupes d’intérêt essaieront d’exercer une influence sur les décideurs, alors les fonctionnaires doivent être conscients des positions de ces groupes afin de donner des conseils objectifs aux ministres;
- le budget que présente le ministre des Finances au Parlement communique le plan de dépenses;
- le montant de financement demandé pour chaque exercice financier doit tenir compte du long processus visant à obtenir l’approbation définitive du Parlement.
Quels conseils avez-vous à donner aux autres, en fonction de votre expérience du processus budgétaire?
Dans mon prochain billet, j’expliquerai les répercussions des reports du Budget sur les fonctionnaires qui attendent des décisions concernant du nouveau financement.
The “Budget Letter” / La « lettre budgétaire »
In this second post on the Budget process, I cover how the decisions on what to include in the Budget are made.
The primary means for a Minister to request new resources is the “Budget Letter”
The process begins when the Minister of Finance sends the “Budget Call Letter” to his colleagues, typically during the summer break, and invites them to submit their personal priorities for inclusion in the Budget (typically, by October).
Each Minister’s “Budget Letter” is the focal point for Public Service advice
Drafting a Minister’s Budget Letter is an iterative process between a Minister, Minister’s staff and the Deputy Minister and his or her staff. Credibility is persuasive, so the letter should argue coherently for priorities that advance the Government agenda, or for new ideas not foreseen in the Speech from the Throne (e.g. “program integrity” issues — areas where funding currently available is inadequate and may pose a health and safety risk).
It is very important that the Budget Letters contain detailed supporting information for each new spending proposal. The objective is to show that the request is well formulated (knowing what amounts are needed in what years, the implications of lower amounts or no funding, the results expected etc.) Here is a step where the work of public servants can make a difference in gaining support for their Minister’s priorities.
Budget Letters also identify any legislative requirements
In some cases, new policies require legislation as well as new funding to enable implementation. The Budget Letter is the mechanism for identifying such items that may need to be included in the Budget Implementation Act — the legislation by which Parliament approves amendments to legislation to enable implementation of the Budget.
The Department of Finance organizes all the spending proposals for review
On receiving the Budget Letters, the Department of Finance begins preparing briefing notes (called “Budget 2-Pagers” — even though they may well exceed two pages) for each spending proposal it, in consultation with their Minister’s Office and the Prime Minister’s Office, considers actionable. In recent years, the number of such notes has been as high as 450. Finance relies on the supporting detail provided in Budget Letters, but may ask departments for more information and may challenge the quality of the information.
The amount of spending room is calculated and becomes the reference point
Between November and January, the Minister of Finance meets with his officials approximately twice a week (for about three hours) to make decisions on a subset of the spending proposals. With each decision, the amount of spending room (termed the “budgetary balance”) is reduced and becomes the reference point for the next meeting. Every month or two, the Minister of Finance meets with the Prime Minister to seek his concurrence with each decision.
Up next: Budget consultations and communications, as well as seeking Parliament’s approval.
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Dans ce deuxième billet portant sur le processus budgétaire, je parle de la façon dont sont prises les décisions relatives au contenu du budget.
Le principal moyen qu’utilise un ministre pour demander de nouvelles ressources est la « lettre budgétaire »
Le processus s’amorce quand le ministre des Finances envoie la « lettre de demande d’exigences budgétaires » à ses collègues, normalement pendant la pause estivale, et les invite à lui transmettre leurs priorités personnelles afin de les intégrer dans le budget (normalement au plus tard en octobre).
La « lettre budgétaire » de chaque ministre constitue le point central pour les conseils de la fonction publique
La rédaction d’une lettre budgétaire pour un ministre est un processus itératif entre le ministre et son personnel et le sous-ministre et son personnel. Comme la crédibilité est persuasive, la lettre doit présenter des arguments cohérents en faveur de priorités qui font progresser le programme du gouvernement, ou en faveur d’idées qui n’ont pas été prévues dans le discours du Trône (p. ex. : des questions « d’intégrité de programmes » – des domaines où le financement offert actuellement est insuffisant et peut représenter un risque pour la santé et la sécurité).
Il est très important que les lettres budgétaires contiennent des renseignements complémentaires détaillés pour chaque proposition de nouvelles dépenses. L’objectif est de démontrer que la demande est bien formulée (savoir notamment quels montants sont requis à quel moment, les répercussions d’une diminution du financement ou d’une absence de financement, ainsi que les résultats attendus). Il s’agit d’une étape où le travail des fonctionnaires peut contribuer à accroître le soutien des priorités de leur ministre.
Les lettres budgétaires peuvent également désigner toute exigence prévue par la loi
Dans certains cas, les nouvelles politiques nécessitent des lois ainsi qu’un nouveau financement pour permettre leur mise en œuvre. La lettre budgétaire est le moyen qui permet de déterminer les éléments qu’il faut inclure dans la Loi d’exécution du budget – la loi dont se sert le Parlement pour approuver des modifications aux lois afin de permettre la mise en œuvre du Budget.
Le ministère des Finances organise toutes les propositions de dépense en vue de leur analyse
Dès qu’il reçoit les lettres budgétaires, le ministère des Finances commence à rédiger des notes de synthèse (désignées comme « documents budgétaires de deux pages » – même si leur contenu dépasse parfois largement deux pages) pour chaque proposition de dépenses qu’il considère comme étant recevable, en consultation avec le Cabinet de son ministre et le Cabinet du premier ministre. Au cours des dernières années, il y a eu jusqu’à 450 notes de la sorte. Le ministère des Finances compte sur les renseignements complémentaires que fournissent les lettres budgétaires, mais peut demander aux ministères de fournir plus de renseignements et peut remettre en question la qualité des renseignements.
La latitude de dépenses est calculée et devient le point de référence
De novembre à janvier, le ministre des Finances se réunit avec ses représentants jusqu’à deux fois par semaine (pendant environ trois heures) pour prendre des décisions au sujet d’un sous-ensemble des propositions de dépenses. À la suite de chaque décision, la latitude de dépenses (désignée comme « solde budgétaire ») est réduite et devient le point de référence pour la prochaine réunion. Une fois par mois ou tous les deux mois, le ministre des Finances se réunit avec le premier ministre dans le but d’obtenir son approbation pour chaque décision.
À venir : Consultations budgétaires et communications liées au budget, ainsi qu’obtenir l’approbation du Parlement.
The Budget is a Plan / Le Budget est un plan
The annual budget is a significant point in the cycle of Government. This post is the first in a series that aims to help public servants involved in the process of preparing the Federal Budget play their role most effectively. I’ll cover how advice is formulated, how decisions are made, as well as how approval to spend is ultimately obtained.
The Government’s annual Budget is a financial plan
The first point to underscore is that the Budget is a plan. In our Westminster System, only the Executive Branch (which includes the elected Government supported by the Public Service) can propose how to raise and spend public funds. The Legislative Branch (Parliament) must grant its approval before any spending or changes to taxes can occur.
The Budget reflects the priorities of the government
As the Auditor General explains in the 2012 report: “Examining Public Spending”, the budget is a “numerical expression of the priorities of the government”.
Within the Executive Branch, the Minister of Finance and the Prime Minister decide
For any public policy to be legitimate, it requires adequate resources. For this reason, new policy proposals that have a cost are never ratified until a source of funds is identified. Although some new policies can be funded through internal reallocation, decisions regarding new funding are made jointly by the Minister of Finance and the Prime Minister and reflected in the Budget.
The competition for new resources is stiff
As there are always more ideas for spending than there are resources available, there are winners and losers in this process. The choices that are made will reflect on the Government as a whole as well as on individual Ministers.
The system motivates individual Ministers to seek new resources
Our Westminster system of government assigns Ministers individual responsibility for everything that falls within their legislated mandate, and most significantly, the use of public funds that Parliament authorizes (“votes”) a Minister to spend. Each Minister is held to account by Parliament both for the efficient use of public funds and for being effective in securing an adequate level of funding to fulfill his or her responsibilities. This context is important for public servants who provide advice to Ministers on spending priorities.
My next post will describe the process by which the Minister of Finance and Prime Minister make their decisions and how public servants are involved.
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Le budget annuel représente une étape importante dans le cycle du gouvernement. Ce billet est le premier d’une série visant à aider les fonctionnaires qui participent au processus de préparation du budget fédéral à jouer leur rôle le plus efficacement possible. Je présenterai la façon dont les conseils sont formulés, j’expliquerai comment les décisions sont prises, et je parlerai de la façon dont on obtient finalement l’approbation de dépenser.
Le budget annuel du gouvernement est un plan financier
Il faut d’abord souligner que le budget est un plan. Dans notre système de gouvernement parlementaire britannique, seul le pouvoir exécutif (qui comprend le gouvernement élu appuyé par la fonction publique) peut proposer la façon de recueillir et de dépenser les fonds publics. Le pouvoir législatif (le Parlement) doit donner son approbation avant toute dépense ou tout changement aux taxes.
Le budget tient compte des priorités du gouvernement
Comme le vérificateur général l’explique dans le rapport de 2012 intitulé « Examen des dépenses publiques », le budget constitue « l’expression financière des priorités du gouvernement ».
Dans le pouvoir exécutif, ce sont le ministre des Finances et le premier ministre qui décident
Pour que toute politique soit légitime, il faut trouver des ressources adéquates. Pour cette raison, les propositions de nouvelles politiques qui comportent des coûts ne sont jamais ratifiées avant que l’on trouve une source de financement. Bien que certaines nouvelles politiques puissent être financées au moyen de la réaffectation interne, les décisions concernant le nouveau financement sont prises conjointement par le ministre des Finances et le premier ministre et on en tient compte dans le budget.
La concurrence en ce qui concerne les nouvelles ressources est forte
Comme les idées de dépenses sont toujours plus nombreuses que les ressources disponibles, le processus comporte son lot de gagnants et de perdants. Les choix qui sont faits auront des répercussions sur l’ensemble du gouvernement, ainsi que sur des ministres.
Le système encourage les ministres à chercher de nouvelles ressources
Dans notre système de gouvernement parlementaire britannique, on attribue aux ministres la responsabilité individuelle de tout aspect qui relève de leur mandat législatif, particulièrement l’utilisation de fonds publics que le Parlement, par « vote », autorise un ministère à dépenser. Chaque ministre est tenu de rendre des comptes au Parlement, relativement à l’utilisation efficace des fonds publics et relativement à l’obtention d’un niveau suffisant de financement pour s’acquitter de ses responsabilités. Il s’agit d’un contexte important pour les fonctionnaires qui donnent des conseils aux ministres sur les priorités en matière de dépenses.
Dans mon prochain billet, je décrirai le processus selon lequel le ministre des Finances et le premier ministre prennent leurs décisions et dans quelle mesure les fonctionnaires y participent.
Ian Matheson 