Home » Leadership
Category Archives: Leadership
Framing issues for decision / Formuler les questions aux fins de la prise de décisions
Public Service advice includes framing issues for decision
- Framing the issue can influence the perspective we bring and, as a result, the focus on what actions can be taken.
Issues are usually framed as “whether to..” or “how to…” take action
- For example, I assume that Cabinet considered how to admit 25,000 Syrian refugees, or perhaps: how to select and successfully integrate 25,000 refugees.
- The issue may have been framed in a way to reflect the desired outcome, as in “successfully integrate”, or perhaps “…by the end of February 2016”.
- By refining the issue statement, you can clarify objectives and the focus of the decision.
Decisions can be framed at various levels*
- I analyze an issue statement, by asking the question “why?” Doing so, leads to a higher level issue statement. For example, “why admit 25,000 Syrian refugees…?” leads to the issue of “how to help with the crisis in Europe caused by the exodus of Syrian refugees”.
- Both are valid ways of framing issues, but which one you choose will depend on the decision-maker. The Minister of Immigration, Refugees and Citizenship might prefer the former. The Minister of Global Affairs might prefer the latter.
Be careful not to frame the decision at too high a level
- By increasing the level of how you frame the issue, you will reach the point where it exceeds the authority of the decision-maker. For example, “how to stop the flow of refugees worldwide” is beyond the means of one government.
Framing a decision too low is also problematic
- By framing an issue too low, you may be involving a decision-maker in an area you are responsible for, i.e. delegating up.
- You can usually find a lower level framing by asking “what’s stopping?” E.g. What’s stopping successful integration by Feb 2016? could lead to framing the issue as “how to accelerate refugee processing times”.
- That way of framing the issue might best be dealt with by those delegated to manage the processes.
Of course, we frame issues for each level of management
- While I have used examples that involve policy decisions by ministers and Cabinet, these same principles apply to any level of management decision-making.
- Bottom line: there is potential to improve the quality of decision-making greatly by devoting time to framing issues/defining problems accurately.
*My thanks to André Potworowski with helping me many years ago in framing issues.
Les conseils de la fonction publique visent notamment à formuler les questions afin d’éclairer les décisions
- La formulation de la question peut influer sur l’angle par lequel on l’aborde et, donc, les mesures que l’on peut prendre.
Habituellement, les questions sont posées de la façon suivante : « Fautil… » ou « Comment peuton… » appliquer des mesures?
- Par exemple, je présume que le Cabinet s’est penché sur la question de savoir comment admettre 25 000 réfugiés syriens ou peut-être comment sélectionner et intégrer avec succès 25 000 réfugiés syriens.
- Il se peut que la question ait été formulée en fonction du résultat souhaité, comme dans les énoncés suivants : « intégrer avec succès » ou « […] d’ici la fin de février 2016 ».
- En affinant l’énoncé de la question, il est possible de clarifier les objectifs et l’élément central sur lequel doit porter la décision.
Il est possible de formuler les décisions selon différents niveaux*
- J’analyse l’énoncé d’une question en demandant « Pourquoi? » Par le fait même, un énoncé de niveau supérieur se dégage. Par exemple : « Pourquoi admettre 25 000 réfugiés syriens? » renvoie à la question de savoir « Comment contribuer à la solution de la crise causée en Europe par l’exode de Syriens? »
- Ces deux façons de formuler les questions sont valables, mais celle qui est adoptée dépend du décideur. Il se peut que le ministre de l’Immigration, des Réfugiés et de la Citoyenneté préfère la première, et le ministre d’Affaires mondiales, la seconde.
Prendre soin de ne pas formuler la question à un niveau trop élevé
- Lorsque vous augmentez le niveau de la formulation, vous finissez par atteindre un point qui dépasse le décideur. Par exemple, la question « Comment arrêter l’afflux de réfugiés dans le monde? » dépasse la compétence d’un seul gouvernement.
Formuler une décision à un niveau trop bas est tout aussi problématique
- Lorsque vous formulez une question à un niveau trop bas, il se peut que vous deviez faire appel à un décideur dans un secteur qui relève de vous (c.-à-d. délégation à un échelon supérieur).
- Il est habituellement possible de trouver une formulation de niveau inférieur en posant la question suivante : « Qu’est-ce qui empêche…? » Par exemple, la question « Qu’est-ce qui empêche de réussir l’intégration d’ici février 2016? » pourrait amener à reformuler la question de la manière suivante : « Comment accélérer le délai de traitement des dossiers de réfugiés? »
- Il est probable que les personnes à qui la gestion des processus a été déléguée soient les mieux placées pour formuler la question.
Évidemment, nous formulons des questions pour chaque niveau de gestion
- J’ai choisi des exemples qui concernent des décisions stratégiques que doivent prendre les ministres et le Cabinet; toutefois, les principes sur lesquels ces exemples reposent s’appliquent à tous les niveaux de gestion.
- En conclusion : Il est possible d’améliorer grandement la qualité du processus décisionnel en prenant le temps de formuler les questions et de définir les problèmes avec précision.
*Je remercie André Potworowski qui m’a aidé il y a bien des années à formuler les questions.
Setting the Government’s Strategy / Établir la stratégie du gouvernement
The Speech from the Throne (SFT) is effectively the Government’s strategy
- In broad terms, the SFT is a strategy for increasing the quality of life for Canadians, i.e. it is implied that we’ll be better off as a result of implementation of the strategy.
- Understanding a little management theory can help make sense of this phase of the government cycle we’re in.
A useful framework for understanding strategy is the “Diamond E”
- Developed by Joseph N. Fry and Peter J. Killing, this framework explains how strategy defines what an organization, such as a government, or department, will do to bring about change outside the organization, e.g. Canada.
- It also explains how:
- as the external environment changes (e.g. oil prices, refugee migration), an organization needs to adjust its strategy (e.g. with a new SFT, or changes in policy); and
- when strategy changes, the organization needs to adjust to deliver the strategy.
The Government is aligning to deliver on its strategy
- There are three main areas in which organizations need to make adjustments to fit with their strategy:
- in the senior management of the organization (such as in the appointment of ministers and deputy ministers who have what it takes to implement the strategy);
- resources (e.g. by adjusting the allocation of resources, through updating budgets); and
- organizational structure, processes, and culture. (What we’ve seen is a new Cabinet structure organized around priorities, changes to department names, and some structural changes, such as moving Multiculturalism to Canadian Heritage.)
The role of senior managers is to always be fine-tuning
- As the saying goes, change is constant. So, it is important to be continually checking to see whether the strategy is still the right one, and whether the organization, resources and leadership reflect what is needed for the strategy to succeed.
This perspective on the Government’s strategy can inform Public Service advice
- As I have mentioned in previous posts, our advice to decision-makers can be most effective when framed in terms of a narrative.
- In my years at the Privy Council Office and Treasury Board Secretariat, I have often used the insights offered by the “Diamond E” to help me structure a narrative that would be relevant to those making strategic choices.
Can you discern how these elements of management decision-making are at play in your part of government?
What advice would you offer your managers to help them be strategic?
—————————-
Le discours du Trône (DT) est en fait la stratégie du gouvernement
- De façon générale, le DT est une stratégie pour améliorer la qualité de vie des Canadiens, c’estàdire qu’il est sousentendu que nous serons dans une meilleure situation à la suite de la mise en œuvre de la stratégie.
- Comprendre un peu la théorie de la gestion peut nous aider à mieux saisir cette étape du cycle du gouvernement dans laquelle nous nous trouvons.
Le cadre du losange E est utile pour comprendre la stratégie
- Élaboré par Joseph N. Fry et Peter J. Killing, ce cadre explique comment une stratégie définit ce que fera une organisation, comme un gouvernement ou un ministère, pour opérer un changement à l’extérieur de l’organisation, par exemple, au Canada.
- Il explique aussi comment :
- au fil de l’évolution de l’environnement externe (comme le prix du pétrole, la migration des réfugiés), une organisation doit adapter sa stratégie (au moyen par exemple d’un nouveau DT ou de modifications de politiques);
- en cas de changement apporté à la stratégie, l’organisation doit s’adapter pour mettre en œuvre la stratégie.
Le gouvernement aligne ses efforts pour mettre en œuvre sa stratégie
- Il y a trois principaux domaines dans lesquels les organisations doivent faire des ajustements afin de les adapter à leur stratégie :
- Dans la haute direction de l’organisation (notamment dans la nomination des ministres et des sous ministres qui ont ce qu’il faut pour mettre en œuvre la stratégie).
- Les ressources (par exemple en modifiant l’attribution des ressources, en mettant à jour les budgets).
- La structure, les processus et la culture de l’organisation. (Ce que nous avons vu c’est une nouvelle structure de Cabinet organisée autour des priorités, des changements apportés aux noms des ministères et certains changements structurels, comme transférer le multiculturalisme au Patrimoine canadien.)
Le rôle des cadres supérieurs n’est jamais terminé
- Comme on dit, il n’y a que le changement qui ne change pas. Il est donc important de vérifier continuellement si la stratégie est toujours juste et si l’organisation, les ressources et le leadership tiennent compte de ce qui est nécessaire au succès de la stratégie.
Ce point de vue sur la stratégie du gouvernement peut éclairer les conseils fournis par la fonction publique
- Comme je l’ai mentionné dans des messages précédents, nos conseils aux décideurs peuvent être les plus efficaces lorsqu’ils sont formulés sous forme narrative.
- Pendant mes années au Bureau du Conseil privé et au Secrétariat du Conseil du Trésor, j’ai souvent utilisé les données du cadre du losange E pour m’aider à structurer un texte qui serait utile aux personnes qui font des choix stratégiques.
Pouvez-vous déterminer comment ces éléments de la prise de décisions de gestion entrent en jeu dans votre secteur gouvernemental?
Quels conseils donneriez-vous à vos gestionnaires pour les aider à agir de façon stratégique?
Getting Government up and running / Mise en place et départ du gouvernement
There are a number of steps to getting the government up and running after an election.
- Choosing the Cabinet, the committee structure and membership
- Cabinet was announced just over two weeks following the October 19, 2015 election. The Prime Minister used the naming of his Cabinet Ministers and the Committee structure to highlight priorities of his government (e.g. equal representation by gender, Policy committees on: “Inclusive Growth, Opportunities and Innovation,” “Diversity and Inclusion,” and “Open and Transparent Government“).
- Such measures can be linked directly to building confidence of Canadians and their Members of Parliament in the government’s ability to govern.
2. Choosing the structure of government
- Through the naming of Ministers, we could see that the department of Industry Canada is being changed to Innovation, Science and Economic Development Canada. As well, the two portfolios of “Families, Children and Social Development and Employment,” and “Workforce Development and Labour” suggest a adjustment to Employment and Social Development Canada.
- Such changes are both symbolic and supportive of advancing government priorities.
3. Writing the Speech from the Throne
- The next significant step will be to prepare the Speech from the Throne to set out the government’s agenda. It will be based on the Liberal Party’s election platform, but may also include commitments based on advice from the Public Service. The speech is drafted for the Prime Minister’s approval by staff in the Privy Council Office.
- While commitments will be specific in some areas and broad in others, anticipating how the government will show that it has fulfilled its commitments prior to the next election is an important consideration.
4. Summoning of Parliament
- While technically, Parliament only needs to resume within 12 months of when it was dissolved, it is likely that the Prime Minister will recommend to the Governor General that Parliament be summoned well before that date to get the work of advancing the agenda underway.
- On the first day of the new Parliament, Members of Parliament will elect the Speaker of the House of Commons and then proceed to the Senate to hear the Governor General read the Speech from the Throne.
5. Sending mandate letters
- Typically, once the Speech from the Throne has been read, the Prime Minister will send mandate letters to each minister assigning responsibilities for acting on the government commitments, clarifying who is leading on a commitment and who is to be involved by providing support. Sometimes the letters establish timeframes for bringing items to Cabinet.
For public servants, this is a dynamic period, with the primary focus being on identifying how to support the government in advancing its agenda.
Can you see how the government’s priorities are likely to affect your work?
What can you do to be ready?
————————————–
À la suite d’une élection, un certain nombre de mesures doivent être prises pour permettre au gouvernement de commencer ses travaux.
- Choix du Cabinet ainsi que de la structure et de la composition des comités
- Le Cabinet a été annoncé un peu plus de deux semaines après l’élection du 19 octobre 2015. Le premier ministre a profité de la présentation des ministres de son Cabinet et de la structure des comités pour souligner les priorités de son gouvernement (p. ex. la représentation égale des deux sexes, les comités du Cabinet chargés de « la croissance inclusive, de l’égalité des opportunités, et de l’innovation », de « la diversité et de l’inclusion » « des questions concernant un gouvernement ouvert et transparent »).
- De telles mesures peuvent être directement liées à l’instauration, par le gouvernement, de la confiance de la population canadienne et des députés à l’égard de sa capacité de gouverner.
2. Choix de la structure du gouvernement
- Nous avons pu constater, d’après la nomination des ministres, que le ministère de l’Industrie a été remplacé par le ministère de l’Innovation, des Sciences et du Développement économique. De plus, les deux portefeuilles que sont « Famille, Enfants et Développement social » et « Emploi, Développement de la main d’œuvre et Travail » constituent un remaniement de l’ancien ministère « Emploi et développement social Canada ».
- De tels changements sont à la fois symboliques et favorables à l’atteinte des priorités du gouvernement.
3. Rédaction du discours du Trône
- La prochaine étape importante sera la préparation du discours du Trône afin d’énoncer le programme du gouvernement. Il sera rédigé à la lumière du programme électoral du Parti libéral, et pourrait également renfermer des engagements fondés sur des conseils formulés par la fonction publique. Ce discours est rédigé par le personnel du Bureau du Conseil privé, aux fins d’approbation par le premier ministre.
- Bien que, selon les domaines, les engagements pris peuvent être précis ou généraux, prévoir la façon dont le gouvernement démontera qu’il a rempli ses engagements avant la tenue de la prochaine élection est un point important à prendre en considération.
4. Convocation du Parlement
- Malgré le fait que, en théorie, la rentrée parlementaire ne doit reprendre que dans les 12 mois suivant sa dissolution, le premier ministre recommandera sans doute au gouverneur général de convoquer le Parlement à se réunir bien avant cette date afin de faire avancer les travaux déjà en cours.
- Au premier jour du nouveau Parlement, les députés éliront le président de la Chambre des communes et entreront au Sénat pour y entendre le gouverneur général prononcer le discours du Trône.
5. Envoi des lettres de mandat
- Habituellement, à la suite de la lecture du discours du Trône, le premier ministre fait parvenir à chaque ministre une lettre de mandat dans laquelle il leur confie les responsabilités dont ils devront s’acquitter afin de donner suite aux engagements du gouvernement; ces lettres précisent également la personne responsable de l’engagement en question et celle qui sera chargée de fournir des services de soutien à cet égard. Il arrive que ces lettres établissent également les échéanciers de présentation des dossiers au Cabinet.
Pour les fonctionnaires, il s’agit d’une période dynamique, l’accent étant mis sur la détermination des moyens visant à aider le gouvernement dans l’avancement de son programme.
Pouvez-vous voir dans quelle mesure les priorités du gouvernement sont susceptibles d’influer sur votre travail?
Que pouvez-vous faire pour vous y préparer?
Discerning how decisions are made / Savoir comment les décisions sont prises
As participants in government decision-making processes, we can improve the quality of decisions by discerning the various elements of the process to understand the role we have to play and the opportunities that we have to contribute fully to the process.
- The quality of decision-making depends both on the design (structure and process) and each participants’ capacity to play their role effectively.
- Not understanding the objective of the process or the expectations around our role can weaken the decisions made, and through the precedents that may be set, cause the process to evolve in unintended ways.
A key principle in establishing decision-making processes is that they are designed with a clear objective in mind, usually related to fulfilling responsibility. E.g. Ministers have responsibilities set out in departmental legislation and the decision-making processes within the department (such as processes to allocate resources or to develop new policies) help fulfill the Minister’s responsibilities.
Being clear on that purpose is where we start, and helps us understand how relationships should work.
- Relationships exist to fulfill a purpose (e.g. deciding in the public interest) and are defined by the means to fulfill the purpose (such as a process for consideration of partisan and non-partisan advice) and the rules that govern the relationship (rules can be written – e.g. in legislation, or unwritten, such as “no surprises”).
While I am speaking mostly about formal decision-making systems within government, it is important to recognize that informal decision-making rules can often be present.
- Informal decision rules reflect where power might truly be held in a decision-making process, e.g. some processes have informal rules around who gets to pick the meeting date and time, set the agenda, and decide when (or whether) to send out documents in advance.
Influence in our system of decision-making can come from various sources, including expertise on a subject matter (such as science or economics), expertise in process (e.g. the steps we go through to formulate advice in a Memorandum to Cabinet), and expertise in how the inter-relationships are intended to work and can be improved upon.
- While we each may have different areas of subject matter expertise, it is these last two areas of expertise that are shared areas of professional development for all public servants to some degree.
- The extent of our mastery of these aspects of the system can determine how usefully we contribute value to our organizations as well as to the quality of decision-making of the government as a whole.
We’ll have an opportunity to put these concepts in the coming weeks. Following an election, it is typical for the Prime Minister to decide whether and how to change the structure and processes of Cabinet. Seeing the purpose behind such changes will be key to implementing them correctly and participating in Cabinet processes.
————————————-
En tant que participants aux processus décisionnels gouvernementaux, nous pouvons améliorer la qualité des décisions en discernant les divers éléments du processus de manière à comprendre le rôle que nous avons à jouer et les occasions qui s’offrent à nous de contribuer pleinement au processus.
- La qualité de la prise de décisions dépend à la fois de la conception (structure et processus) et de la capacité de chaque participant de jouer son rôle de manière efficace.
- Le fait de ne pas bien comprendre l’objectif du processus ou les attentes entourant notre rôle peut affaiblir les décisions et créer des précédents qui contribuent ensuite à faire évoluer le processus dans une direction non désirée.
Un des principes clés de l’établissement de processus décisionnels est que ces processus sont conçus avec un objectif précis en tête qui a généralement pour objet de respecter des responsabilités. Par exemple, les ministres ont des responsabilités qui sont établies dans les lois ministérielles et les processus décisionnels internes (comme les processus utilisés pour affecter des ressources ou élaborer de nouvelles politiques) qui aident le ministre à s’acquitter de ses responsabilités.
Avoir une idée claire de l’objectif est le point de départ qui nous aide à comprendre la forme que devraient prendre les relations.
- Les relations existent pour remplir un objectif (p. ex. prendre des décisions dans l’intérêt public) et sont définies par les moyens utilisés pour atteindre cet objectif (comme un processus pour l’examen de conseils partisans et non partisans) et les règles qui régissent cette relation (les règles peuvent être écrites, comme dans une loi, mais elles peuvent aussi être verbales, comme dans un règlement « pas de surprises »).
Même si je parle principalement des systèmes de prise de décisions officiels au sein du gouvernement, il est important de reconnaître qu’il y a souvent des règles officieuses pour la prise de décisions.
- Les règles de décisions officieuses révèlent où peut se trouver le pouvoir véritable dans un processus de prise de décisions (p. ex. certains processus ont des règles officieuses qui établissent qui a le pouvoir de choisir les dates et l’heure des réunions, d’établir l’ordre du jour et de décider quand il convient d’envoyer des documents à l’avance, le cas échéant).
Il peut y avoir diverses sources d’influence sur notre système de prise de décisions, notamment des connaissances spécialisées sur un sujet précis (comme en sciences ou en économie), de l’expertise en matière de processus (p. ex. les étapes à suivre pour formuler des recommandations dans un mémoire au Cabinet) et une expertise sur la forme que devraient prendre les interdépendances et les mesures qui peuvent être prises pour les améliorer.
- Même si chacun peut avoir son propre domaine d’expertise, ce sont ces deux derniers domaines d’expertise qui, dans une certaine mesure, sont des domaines de perfectionnement professionnel communs à tous les fonctionnaires.
- L’étendue de nos connaissances de ces aspects du système peut déterminer la valeur que nous apportons à nos organisations ainsi qu’à la qualité de la prise de décisions au gouvernement dans son ensemble.
Nous aurons l’occasion d’appliquer ces concepts au cours des prochaines semaines. Il n’est pas rare qu’à la suite d’une élection, le premier ministre décide de procéder à des changements à la structure et aux processus du Cabinet et de déterminer comment ces changements auront lieu. Il sera essentiel de voir l’objectif derrière ces changements afin que nous puissions les mettre en œuvre correctement et participer aux processus du Cabinet.
Narrative in decision-making 2 – le Récit dans la prise de décisions 2
Continuing from my last post on the role of narrative in decision-making, I am offering some suggestions on how to construct a narrative.
1. Figure out what is important about the situation
- What is your audience’s interest in the situation (i.e. their responsibility, their objectives, what relationships are affected)?
2. Identify the essential question for your audience
- As we are communicating to people with responsibility, often the question is whether to do something or how to do something. Even if you are only providing information now, these questions are implied, now or in future.
- Frameworks can help us figure out the perspective of the audience.
- E.g. we tend to communicate to managers and there are four functions of managing: planning, implementing, monitoring or evaluating — which function is your story about?
3. Determine a logical answer to the essential question
- Clearly explaining the logic of your answer will be the core of your narrative.
- Often solutions require trade-offs regarding the degree to which the objective is met. These trade-offs can be highlighted through criteria that bring out the degree to which the objective is met (e.g. speed of implementation, low cost, most effective, maximizing consensus, etc.)
- Options that are defined by the trade-offs (e.g. “the low-cost option”), can help decision-makers explicitly confirm what matters most to them.
4. Organize the information to create your narrative
- The order in which information is presented can assist understanding. Explaining an issue using a comparable example familiar to the listener can help (some classic comparisons are: “It’s like building a house…”, “planning a trip…”, or “buying a car…”).
- A generic structure you could start with is:
- The situation we are faced with is ____ (provide only the facts needed to understand the logical argument you will be describing)
- What this means is______ (insert the essential question)
- Our objective is _____ (i.e. the audience’s objective)
- My recommendation is_____ (outline your recommendation and connect it to the audience’s objective)
- The reason I am making this recommendation is_____ (outline your logical reasoning)
Finally, don’t forget that the strength of the delivery (tone, style, credibility) can be as important as substance
Do you have any advice to share on this topic?
———————————–
Pour poursuivre mon dernier message sur le rôle du récit dans la prise de décisions, j’offre quelques suggestions sur la façon d’élaborer un récit.
- Déterminer ce qui est important dans la situation
- Quel est l’intérêt du public visé compte tenu de la situation (c.-à-d. sa responsabilité, ses objectifs, quelles relations sont touchées)?
- Déterminer la question essentielle pour votre public visé
- Comme nous communiquons avec des personnes ayant des responsabilités, la question consiste souvent à déterminer s’il faut faire quelque chose, ou comment le faire. Même si vous fournissez cette information seulement maintenant, ces questions sont implicites, que ce soit maintenant ou à l’avenir.
- Les cadres peuvent nous aider à déterminer le point de vue du public visé.
- Par exemple, nous avons tendance à communiquer avec des gestionnaires et il existe quatre fonctions de gestion, à savoir : la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l’évaluation. Sur laquelle de ces fonctions votre histoire porte-t-elle?
- Trouver une réponse logique à la question essentielle
- Le fait d’expliquer clairement la logique de votre réponse constituera le fondement de votre récit.
- Il arrive souvent que les solutions nécessitent des compromis en ce qui concerne la mesure dans laquelle l’objectif est atteint. Ces compromis peuvent être mis en évidence au moyen de critères qui montrent dans quelle mesure l’objectif est atteint (p. ex. la vitesse de la mise en œuvre, le faible coût, le moyen le plus efficace, l’optimisation du consensus, etc.)
- Les options définies par les compromis (p. ex. « l’option à faible coût ») peuvent aider les décideurs à confirmer explicitement ce qui est le plus important pour eux.
- Organiser l’information pour créer votre récit
- L’ordre dans lequel l’information est présentée peut aider à la compréhension. Expliquer un enjeu par le biais d’analogies familières pour le public-cible s’avère souvent utile. Par exemple, « C’est comme construire une maison », ou « organiser un voyage » ou encore « acheter une voiture ».
- Vous pouvez commencer par une des structures génériques suivantes :
- La situation à laquelle nous faisons face est _____ (fournir seulement les faits nécessaires pour comprendre l’argument logique que vous décrirez)
- Cela signifie que ______ (inscrire la question essentielle)
- Notre objectif est ______ (c.-à-d. l’objectif du public visé)
- Ma recommandation est ______ (inscrire votre recommandation et faire un lien avec l’objectif du public visé)
- La raison pour laquelle je fais cette recommandation est _____ (inscrire votre raisonnement logique)
Finalement, n’oubliez pas que le point fort du produit (le ton, le style, la crédibilité) peut être aussi important que la substance.
Avez-vous des conseils à formuler à ce sujet?
The role of values in the system / Le rôle des valeurs à l’intérieur du système
Values influence decisions
As John Tait put it: “values are enduring beliefs that influence attitudes, actions, and the choices we make.”
There are a few reasons I want to highlight this subject in my blog:
- when I introduce the Code of Values and Ethics for the Public Sector in class, I find relatively few people have read it; and
- more training on the Code is often cited as what’s needed — I think there is a simpler solution.
Our values are reflected in our actions, but are not clearly visible to others
It is easier to express our beliefs and values with respect to a specific situation rather than to identify our values in the abstract.
For example, my choice to take time to write a blog about How Government Works reflects my own beliefs that:
- knowledge of this subject helps public servants play their role correctly;
- playing our role correctly is how we respect democracy in Canada; and
- public servants need to support each other in learning how to do our jobs well.
These “enduring beliefs” have led me to act.
Naming the values that underlie our actions supports shared understanding
Now that I have named my values and connected them to my actions, you can decide whether you accept my interpretation or not.
You can also decide whether you share my values, and if so, what actions you have taken or will take that reflect them as well.
The point is that raising awareness of the values that motivate our actions and then creating the space for discussion is how we build shared understanding and influence decision-making within a group.
Shared understanding is the basis for group values and organizational culture
Without an explicit shared understanding, it is fairly difficult to be sure of the group values.
When leaders articulate the values underlying their decisions, it helps others in the organization understand the leader’s motivation and intention (i.e. the future state they are working towards). When people agree with the leader’s values and share the intention they become motivated and enabled to align their actions with the vision for the organization.
Within the system, here’s what it should look like. The leader (at any level):
- articulates the vision for a future state that they are working towards;
- engages others in the organization on how to achieve the vision;
- names their values underlying their decisions and draws the connection to day to day work activities in the organization; and
- invites discussion in a way that lets people participate and even influence the common understanding.
Shared understanding of Public Sector values comes from regular conversations
Leaders in the public service who highlight how the values in the Code for the Public Sector, or for their organization, are connected to their decisions and their organization’s activities make the Code “real” and influence organizational culture in a way more powerful than training or requiring people to read the Code.
———————————————
Les valeurs ont une incidence sur les décisions
Comme l’a déjà dit John Tait : « Les valeurs sont les croyances profondément ancrées qui influencent nos attitudes, nos actions et les choix que nous faisons [traduction]. »
Je souhaite aborder ce sujet dans mon blogue pour différentes raisons :
- lorsque je présente le Code de valeurs et d’éthique du secteur public en classe, je me rends compte que seules quelques personnes en ont pris connaissance;
- j’entends souvent dire qu’il faudrait offrir une formation plus complète sur le Code – mais je crois qu’il existe une solution plus simple.
Nos valeurs se reflètent dans nos actions, mais ne sont pas nécessairement si visibles aux yeux des autres
Il est plus facile d’exprimer nos croyances et nos valeurs relativement à une situation précise qu’il ne l’est de les définir de façon abstraite.
Par exemple, ma décision de prendre le temps de rédiger un blogue sur les rouages du gouvernement du Canada reflète mes propres croyances selon lesquelles :
- la connaissance de ce sujet aide les fonctionnaires à exercer correctement leur rôle;
- c’est notamment en exerçant bien leur rôle que les fonctionnaires assurent le respect de la démocratie au Canada;
- pour bien apprendre à faire leur travail, les fonctionnaires doivent s’appuyer les uns les autres.
Ce sont ces « croyances profondément ancrées » qui m’ont poussé à agir.
Le fait de désigner les valeurs qui soustendent nos actions fait en sorte que nous ayons tous la même compréhension des choses
Maintenant que j’ai désigné mes valeurs et que je les ai liées à mes actions, vous pouvez décider d’accepter ou non mon interprétation.
Vous êtes également à même de voir si vous partagez mes valeurs et, le cas échéant, de déterminer les actes que vous avez posés ou que vous poserez pour les véhiculer vous aussi.
En fait, c’est en faisant connaître les valeurs qui motivent nos actions et en faisant ensuite place à la discussion que nous veillons à ce que tous aient la même compréhension des choses et influençons la prise de décision au sein d’un groupe.
La mise en place de valeurs partagées au sein d’un groupe et d’une culture organisationnelle nécessite que tous aient la même compréhension des choses
Si tous n’ont pas clairement la même compréhension des choses, il peut s’avérer assez difficile de définir avec certitude les valeurs d’un groupe.
En définissant les valeurs qui sont à l’origine de leurs décisions, les leaders aident les autres personnes au sein de l’organisation à comprendre leur motivation et leurs intentions (c.àd. la situation qu’ils visent pour l’avenir). Si les gens approuvent les valeurs des leaders et partagent leurs intentions, ils deviennent motivés et à même d’harmoniser leurs actions à la vision de l’organisation.
À l’intérieur du système, la situation devrait ressembler à ce qui suit. Le leader (quel que soit son niveau) devrait :
- définir la vision correspondant à la situation souhaitée pour l’avenir;
- mobiliser les autres personnes au sein de l’organisation quant à la façon de concrétiser la vision;
- désigner les valeurs qui sont à l’origine de ses décisions et établir des liens avec les activités quotidiennes à l’intérieur de l’organisation;
- susciter la discussion de façon à ce que les gens puissent participer et même aider à ce que tous aient la même compréhension des choses.
Pour que tous aient la même compréhension des valeurs du secteur public, il faut se parler régulièrement
En soulignant la façon dont les valeurs énoncées dans le Code de valeurs et d’éthique du secteur public, ou définies par leur organisation, sont liées à leurs décisions et aux activités de leur organisation, les leaders de la fonction publique rendent le Code « concret » et exercent une influence sur la culture organisationnelle qui est beaucoup plus importante que celle qui peut être observée quand on offre des séances de formation ou que l’on oblige les gens à lire le Code.
Turning Curiosity into Influence at Work – Transformer la curiosité en influence au travail
People who take How Ottawa Works often tell me that hearing about the course made them curious.
They see how an accurate understanding of their role in government can increase their confidence and influence.
We all know that “the system” is both complex and dynamic. Our questions vary with the changing context, and as a result, we need a way to extend learning beyond the classroom.
This blog will do just that.
By focusing our attention, we build awareness
Topics will focus on questions people ask me in the classroom, blog comments, or current issues.
The idea is to build awareness of what matters, when it matters. For example, my next blog posting will be about election timing. How is it determined? What are the implications for public servants?
Multiple perspectives expand awareness
This first blog is an invitation.
Listen to the discussion. Ask questions. Answer questions. Share your perspective!
Expanded awareness opens new possibilities for influence
Most importantly, my goal is for you to connect the ideas in this blog to how you do your job.
How can you think differently… speak or act differently…individually, or with your colleagues?
Supporting each other’s learning
Supporting each other’s learning may not be a public sector value that is written down, but we can make it one through our words and actions!
How does this sound to you?
How do you want to shape the discussion?
Which colleagues should you invite to follow this blog too?
———————————————————-
Les gens qui suivent le cours Ottawa et ses rouages me disent souvent que le fait d’avoir entendu parler du cours les a incités à s’y inscrire.
Ils constatent dans quelle mesure une bonne compréhension de leur rôle au sein du gouvernement peut accroître leur confiance et leur influence.
Nous savons tous que « le système » est à la fois complexe et dynamique. Nos questions varient en fonction du contexte en évolution et, par conséquent, il nous faut trouver une façon de poursuivre l’apprentissage en dehors de la salle de classe.
C’est justement ce que permettra de faire ce blogue.
En concentrant notre attention, nous approfondissons nos connaissances
Les thèmes mettront l’accent sur des questions que les gens me posent en salle de classe, sur des commentaires de blogue ou sur des questions d’actualité.
L’idée est de sensibiliser les gens aux éléments qui ont de l’importance, au moment opportun. Par exemple, mon prochain billet de blogue portera sur le moment du déclenchement des élections. Comment le détermine-t-on? Quelles sont les implications pour les fonctionnaires?
Les perspectives multiples permettent d’augmenter nos connaissances
Ce premier billet de blogue constitue une invitation.
Écoutez la discussion. Posez des questions. Répondez aux questions. Partagez votre point de vue!
Les connaissances accrues offrent encore plus de possibilités d’exercer une influence
Mon objectif est principalement de vous permettre d’associer les idées de ce blogue à votre façon d’exercer vos fonctions.
Comment pouvez-vous penser autrement… parler ou agir autrement… individuellement ou avec vos collègues?
Favoriser l’apprentissage des uns et des autres
Favoriser l’apprentissage des uns et des autres n’est peut-être pas une valeur clairement établie dans le secteur public, mais nous pouvons faire en sorte qu’elle le devienne par nos gestes et nos paroles!
Qu’en dites-vous?
Comment souhaitez-vous orienter la discussion?
À quels collègues devriez-vous conseiller de suivre ce blogue?
Ian Matheson 